Anastasia Lukina

3 качества Екатерины II, которым сегодня стоит поучиться каждому руководителю Сегодня, гуляя по просторным залам Эрмитажа, я в очередной раз подумала о том, что мы слишком часто смотрим на Екатерину II через учебник истории, даты, войны и реформы, хотя, если на минуту убрать корону, мантии и весь этот императорский антураж, перед нами окажется один из самых сильных стратегов, маркетологов, пиарщиков и нетворкеров своего времени. И чем дольше я ходила по этим залам, тем отчетливее понимала, что у нее можно учиться не только государственному управлению, но и тому, как строить влияние, собирать вокруг себя сильных людей и создавать наследие, которое продолжает работать спустя столетия. 1. Она понимала, что репутация строится раньше, чем становится нужна Эрмитаж появился не только потому, что Екатерина любила искусство и роскошь, хотя, думаю, обсуждать судьбу империи среди Рембрандтов ей было приятнее, чем возле голой стены. Она собирала произведения искусства, приглашала архитекторов, художников и ученых, вела переписку с крупнейшими мыслителями Европы, потому что понимала, что образ страны складывается не только из военной силы и территории, но и из того впечатления, которое остается после соприкосновения с ее культурой, идеями и масштабом. Сегодня мы назвали бы это управлением брендом государства. За годы работы с топ-менеджерами я много раз видела обратную ситуацию, когда человек двадцать лет наращивает экспертизу, управляет крупными командами и миллиардными бюджетами, но почти не инвестирует в собственную репутацию, отношения, публичность и социальный капитал, словно надеется, что рынок однажды сам постучит в дверь и скажет: «Мы все заметили». Но рынок редко замечает молчаливое величие. Он замечает тех, чью ценность другие люди могут понять, запомнить и пересказать. 2. Она не стремилась быть самым умным человеком в комнате Екатерина не была величайшим художником, архитектором или ученым своего времени, зато умела находить людей, которые были сильнее ее в конкретной области, давать им масштабную задачу и соединять между собой так, чтобы из отдельных талантов возникала система. Очень многие руководители годами пытаются доказать, что именно они лучше всех понимают продукт, стратегию, маркетинг и людей, превращаясь в человека-оркестр, который одновременно играет на барабане, скрипке и зачем-то пытается дирижировать локтем, а потом удивляется, почему команда рядом не растет. Настоящий масштаб начинается в тот момент, когда руководитель перестает соревноваться со своими людьми и создает условия, в которых они могут превзойти его. Можно быть самым компетентным человеком в комнате. А можно собрать комнату из десяти сильных людей, способных создать то, чего ты никогда не сделал бы в одиночку. 3. Она мыслила не следующим кварталом, а следующим поколением Большинство современных решений принимаются с горизонтом до следующего отчета, бонуса или совета директоров, поэтому человек может годами быть очень занятым, проводить по двенадцать встреч в день и чувствовать себя важным, но при этом не создавать ничего, что проживет дольше его текущей должности. Екатерина мыслила иначе. Она понимала, что большие решения похожи на посадку сада, тень от которого, возможно, получат уже другие люди, и все равно этот сад нужно сажать, хотя в моменте гораздо приятнее поставить красивый вазон, сфотографироваться рядом и отчитаться о быстром результате. Спустя почти двести пятьдесят лет миллионы людей продолжают приезжать в Эрмитаж и говорить не только о картинах, но и о женщине, которая сумела создать пространство, идеи и репутацию, пережившие ее эпоху. Наверное, это и есть один из самых высоких уровней лидерства, когда после тебя остается не только должность в архиве, а люди, смыслы и то, что продолжает жить без твоего постоянного присутствия. В связи с этим делюсь новой папкой каналов по маркетингу и PR с современными инструментами продвижения себя и компании.